لو كان شخصان في الشركة يتفقان دائمًا، ففي الأغلب الشركة تحتاج إلى أحدهما فقط.

If two people in a company always agree, the company probably needs only one of them.

من أخطر الانحيازات التي قد تصيب اتخاذ القرار والتخطيط انحياز السلطة | Authority Bias: أن نعطي الرأي وزنًا أكبر من الأدلة لمجرد مكانة الشخص الذي قاله.

One of the most dangerous biases in decision-making and planning is Authority Bias: giving an opinion more weight than the evidence simply because of the status of the person who expressed it.

من رأي إلى "افتراض الإدارة"

From an opinion to a "management assumption"

يُطرح رقم في الاجتماع بوصفه رأيًا، لكن الحضور يتعاملون معه باعتباره "افتراض الإدارة" بسبب هوية قائله.

A number enters the meeting as an opinion, but the room begins treating it as a "management assumption" because of who said it.

يقول الـCEO أو الـCFO: "أرى أننا نستطيع النمو بنسبة 30% في العام القادم". الجملة في حد ذاتها عادية. تبدأ المشكلة حين تتحول النسبة من فرضية تحتاج إلى اختبار إلى رقم تبني الإدارات خططها حوله.

The CEO or CFO says, "I think we can grow by 30% next year." The statement itself is unremarkable. The problem begins when 30% stops being a hypothesis to test and becomes the number around which every function builds its plan.

تحاول المبيعات تفسير كيفية الوصول إليه، وتبني المالية النموذج عليه، وتحسب العمليات الطاقة المطلوبة. وبعد فترة قصيرة قد لا يتذكر أحد من أين جاء الرقم أصلًا.

Sales works backwards to justify how it can be reached, Finance builds the model around it, and Operations calculates the required capacity. Before long, no one remembers where the number originally came from.

الخبرة لها وزن، لكنها ليست دليلًا

Experience carries weight, but it is not evidence

هذا لا يعني أن رأي الـCEO أو الـCFO أو عضو مجلس الإدارة يعامل كرأي عابر. الخبرة والسياق مهمان، وقد يمتلك الشخص الأقدم معلومات أو قدرة على تمييز الأنماط لا تتوفر لغيره.

This does not mean that the opinion of a CEO, CFO, or board member should be treated as casual commentary. Experience and context matter, and a senior leader may possess information or pattern recognition that others do not.

لكن المشكلة تبدأ عندما تصبح مكانة صاحب الرأي هي الدليل على صحة الرأي. عندها قد يتحول الفريق، دون قصد، من اختبار الفرضية مهنيًا إلى البحث عن طريقة لإثبات أن الرقم ممكن.

The problem begins when the speaker's position becomes the evidence for the claim. The team may then shift, often unconsciously, from professionally challenging the hypothesis to finding a way to prove the number is achievable.

حين يغيّر الحماس سؤال العناية الواجبة

When enthusiasm changes the due-diligence question

يظهر الفخ نفسه في الاستحواذات. إذا كان صاحب القرار متحمسًا جدًا للصفقة منذ البداية، فقد تتحول العناية الواجبة تدريجيًا من سؤال: "هل هذه الصفقة جيدة؟" إلى سؤال مختلف تمامًا: "كيف نثبت أن هذه الصفقة جيدة؟"

The same trap appears in acquisitions. If the decision-maker is strongly committed to the deal from the outset, due diligence may gradually move from asking, "Is this a good deal?" to a very different question: "How can we prove this is a good deal?"

الأول يبحث عن الحقيقة. والثاني يبحث عن تأييد نتيجة تحددت مسبقًا.

The first searches for the truth. The second searches for support for a conclusion that has already been chosen.

أسئلة وممارسات تقلل تأثير الانحياز

Questions and safeguards that reduce the bias

1. لو صدر الرأي نفسه من موظف أقل خبرة، هل كنت سأقتنع بالدرجة نفسها؟
2. If the same view came from a junior employee, would I find it equally convincing?
3. هل ما أقنعني هو قوة الحجة فعلًا، أم المسمى الوظيفي لصاحبها؟
4. Was I persuaded by the strength of the argument, or by the speaker's title?
5. ما الدليل الذي يمكن أن يجعلنا نرفض الفرضية، حتى لو كانت صادرة عن أعلى سلطة في الغرفة؟
6. What evidence would make us reject the hypothesis, even if it came from the most senior person in the room?
7. هل سُجلت التقديرات المستقلة قبل أن يعلن أعلى الحاضرين منصبًا رأيه؟
8. Were independent estimates recorded before the most senior person in the meeting stated a view?

ومن أبسط الممارسات العملية أن يكتب كل طرف تقديره أو موقفه قبل أن يتحدث أعلى الحاضرين منصبًا. ليس بهدف معاندة الإدارة، بل لضمان ألا يبدأ التفكير من النتيجة التي أعلنتها السلطة بالفعل.

One of the simplest practical safeguards is to have each participant record an estimate or view before the most senior person speaks. The aim is not to oppose management; it is to prevent everyone's thinking from starting at the conclusion already announced by authority.

أخطر أثر لانحياز السلطة ليس أن يكون المدير الكبير مخطئًا، بل أن يجعل أشخاصًا أذكياء، واجبهم المهني ممارسة التحدي والشك، يتوقفون عن أداء هذا الواجب دون وعي.

The greatest danger of authority bias is not that a senior leader may be wrong. It is that intelligent professionals, whose duty is to challenge and exercise scepticism, may stop doing so without noticing.