قد تمتلك مجموعة لوجستية تدير خطوطا متمايزة مثل الشحن والوساطة والتخزين والتوصيل بالمرحلة الأخيرة وتأجير الأسطول قطاعات تشغيلية منفصلة إذا كانت تُراجع بشكل مستقل من قبل صانع القرار التشغيلي الرئيسي، مما يستوجب متطلبات إفصاح قطاعية محددة. وتحديد القطاعات بشكل خاطئ (مثل التقرير حسب الكيان القانوني بدلا من كيفية إدارة الإدارة الفعلية للأعمال) يحرم المستثمرين من معلومات الأداء والمخاطر التفصيلية التي صُمم المعيار 8 لتوفيرها.

A logistics group operating distinct lines such as freight forwarding, warehousing, last-mile delivery and fleet leasing may have separate operating segments if reviewed individually by the chief operating decision maker, driving specific segment disclosure requirements. Misidentifying segments (e.g. reporting by legal entity instead of by how management actually runs the business) deprives investors of the granular performance and risk information IFRS 8 is designed to provide.

من هو صانع القرار التشغيلي الرئيسي - الجهة التي تخصص الموارد وتقيّم الأداء - وما هي المعلومات المالية المنفصلة (مثل قوائم دخل مستقلة للشحن والتخزين والتوصيل للميل الأخير) التي تراجعها تلك الجهة بانتظام؟ هل تستوفي أي من خطوط الأعمال الحدود الكمية (10% من إجمالي الإيراد أو الربح أو الأصول) لتكون قطاعات قابلة للإفصاح بذاتها، أم يمكن تجميع قطاعات متشابهة بناءً على خصائص اقتصادية مشتركة؟ وهل تُقاس معلومات القطاعات وتُسوّى على نفس الأساس المُبلَّغ داخليًا لصانع القرار التشغيلي الرئيسي، حتى لو اختلف عن الأرقام الموحدة وفق المعايير الدولية؟

Who is the chief operating decision maker (CODM), the function that allocates resources and assesses performance, and what discrete financial information (e.g., separate P&Ls by freight, warehousing, last-mile) does that function regularly review? Do any business lines meet the quantitative thresholds (10% of combined revenue, profit, or assets) to be reportable segments in their own right, or could similar segments be aggregated based on shared economic characteristics? Is segment information measured and reconciled on the same basis reported internally to the CODM, even where that differs from consolidated IFRS figures?

1) حدد صانع القرار التشغيلي الرئيسي - الوظيفة (غالبا الرئيس التنفيذي أو لجنة تنفيذية) التي توزع الموارد وتقيّم الأداء، وليس بالضرورة فردا واحدا مسمى. 2) حدد المعلومات المالية المنفصلة التي يراجعها صانع القرار التشغيلي الرئيسي بانتظام (مثل قوائم دخل منفصلة للشحن والوساطة والتخزين والتوصيل بالمرحلة الأخيرة والتأجير). 3) حدد القطاعات التشغيلية بناء على هيكل التقارير الإدارية الداخلية ذاك، لا هيكلا خارجيا مثاليا أو خطوط الكيان القانوني. 4) طبّق الحدود الكمية (10% من الإيراد أو الربح أو الخسارة أو الأصول المجمعة) لتحديد القطاعات التشغيلية القابلة للإفصاح. 5) راعِ معايير التجميع للقطاعات ذات الخصائص الاقتصادية المتشابهة (طبيعة خدمات مماثلة، عملاء، هوامش) قبل الاستنتاج بوجوب الإفصاح عن القطاعات بشكل منفصل. 6) حدد وأفصح عن العملاء الرئيسيين الذين يصلون إلى 10% من إجمالي الإيراد، ووفّق إجماليات القطاعات مع الأرقام الموحدة.

1) Identify the chief operating decision maker (CODM), the function (often the CEO or an executive committee) that allocates resources and assesses performance, not necessarily a single named individual. 2) Determine what discrete financial information the CODM regularly reviews (e.g. separate P&Ls for freight forwarding, warehousing, last-mile, leasing). 3) Identify operating segments based on that internal management reporting structure, not an idealized external structure or legal entity lines. 4) Apply the quantitative thresholds (10% of combined revenue, profit/loss, or assets) to determine which operating segments are reportable. 5) Consider aggregation criteria for segments with similar economic characteristics (similar nature of services, customers, margins) before concluding segments must be reported separately. 6) Identify and disclose major customers reaching 10% of total revenue, and reconcile segment totals to consolidated figures.

قِس إيراد القطاع وربحه أو خسارته وأصوله باستخدام نفس الأساس المُبلغ عنه داخليا لصانع القرار التشغيلي الرئيسي، حتى لو اختلف ذلك الأساس عن مبادئ القياس بموجب المعايير الدولية المستخدمة في القوائم المالية الموحدة (مثل توزيع الإدارة لتكاليف الأسطول المشتركة بشكل مختلف)؛ ووفّق هذه المقاييس المُبلغ عنها داخليا مع الإجماليات الموحدة بموجب المعايير الدولية، مع تفسير بنود التسوية الجوهرية.

Measure segment revenue, profit/loss, and assets using the same basis reported internally to the CODM, even if that basis differs from IFRS measurement principles used in the consolidated financial statements (e.g. management may allocate shared fleet costs differently); reconcile these internally-reported measures to the consolidated IFRS totals, explaining material reconciling items.

أفصح عن: (1) إيراد القطاع (الخارجي وبين القطاعات) وربحه أو خسارته وأصوله لكل قطاع قابل للإفصاح؛ (2) تسويات إجماليات القطاعات مع المبالغ الموحدة؛ (3) أساس التقسيم القطاعي والعوامل المستخدمة لتحديد القطاعات القابلة للإفصاح؛ (4) تركزات العملاء الرئيسيين التي تصل إلى 10% من الإيراد الموحد؛ (5) المعلومات الجغرافية (الإيراد والأصول غير المتداولة حسب المنطقة) إذا لم تكن مشمولة بالفعل بهيكل القطاعات.

Disclose: (1) segment revenue (external and inter-segment), profit or loss, and assets for each reportable segment; (2) reconciliations of segment totals to consolidated amounts; (3) the basis of segmentation and the factors used to identify reportable segments; (4) major customer concentrations reaching 10% of consolidated revenue; (5) geographic information (revenue and non-current assets by region) if not already captured by the segment structure.

• عرض القطاعات بناء على هيكل الكيان القانوني بدلا من كيفية إدارة صانع القرار التشغيلي الرئيسي ومراجعته الفعلية للأعمال
• إغفال الإفصاح عن العميل الرئيسي عندما يتجاوز شاحن واحد أو عميل وساطة لوجستية 10% من الإيراد الموحد
• تجميع قطاعات غير متشابهة (مثل دمج خط وساطة مرتفع الهامش مع خط نقل بري منخفض الهامش) لمجرد تقليل حجم الإفصاح دون استيفاء معايير التجميع
• عدم تحديث هيكل القطاعات عند تغير التقارير الداخلية بعد إعادة هيكلة.

• Reporting segments based on legal entity structure rather than how the chief operating decision maker actually manages and reviews the business
• omitting major customer disclosure when a single shipper or 3PL client exceeds 10% of consolidated revenue
• aggregating dissimilar segments (e.g. combining a high-margin brokerage line with a low-margin trucking line) purely to reduce disclosure volume without meeting the aggregation criteria
• failing to update the segment structure when internal reporting changes following a reorganization.